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在愛彼迎創(chuàng)始人布萊恩切斯基的演講中，他揭示了大企業(yè)管理中的一項(xiàng)常見誤區(qū)，并分享了他從喬布斯的管理方式中汲取的經(jīng)驗(yàn)，給了初創(chuàng)公司創(chuàng)始人們新的思考方向。
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切斯基強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的管理建議“雇傭優(yōu)秀人才并給予他們充分的自由”在實(shí)際中常常導(dǎo)致災(zāi)難性的后果，這讓許多創(chuàng)始人深有同感。
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演講的背后引發(fā)了一個重要問題：為何大多數(shù)人向創(chuàng)始人提供的管理建議是錯誤的？答案指向了兩種截然不同的管理模式創(chuàng)始人模式與經(jīng)理人模式。
本文作者Paul Graham，是具有影響力的創(chuàng)業(yè)加速器和種子資本公司Y Combinator的創(chuàng)始人之一。Y Combinator為初創(chuàng)公司提供種子資金，尤其是那些由更年輕、更注重技術(shù)的創(chuàng)始人創(chuàng)辦的初創(chuàng)公司，Y Combinator已經(jīng)投資了1300多家初創(chuàng)公司，包括 Reddit、Twitch（前身為Justin.tv）、Airbnb等。
上周在一家創(chuàng)業(yè)孵化器YC的活動上，布萊恩切斯基（Brian Chesky）的演講讓每位在場的人印象深刻。會后，我與大多數(shù)創(chuàng)始人交流時，他們都表示這是他們聽過的最好的演講。
羅恩康威（Ron Conway）甚至第一次忘了做筆記。我不打算在這里復(fù)述演講的內(nèi)容，而是想談?wù)勓葜v引發(fā)的一個問題。
布萊恩演講的主題是：關(guān)于如何運(yùn)營大公司的一些傳統(tǒng)智慧其實(shí)是錯誤的。當(dāng)愛彼迎（Airbnb）壯大時，許多好心人建議他必須以某種方式管理公司，以確保公司能夠擴(kuò)展。這些建議樂觀地總結(jié)起來就是“雇傭優(yōu)秀人才并給他們足夠的空間讓他們發(fā)揮”。
他遵循了這些建議，結(jié)果卻非常糟糕。所以他不得不自己摸索出一種更好的方法，部分靈感來自于史蒂夫喬布斯（Steve Jobs）如何管理蘋果公司。到目前為止，這種方法似乎奏效了。現(xiàn)在，愛彼迎的自由現(xiàn)金流利潤率在硅谷處于領(lǐng)先地位。
當(dāng)時的聽眾包括了我們資助過的許多最成功的創(chuàng)始人，他們一個接一個地表示自己也遇到了類似的情況。他們曾收到同樣的建議，關(guān)于如何在公司擴(kuò)張時進(jìn)行管理，但這些建議不僅沒有幫助公司，反而對公司造成了損害。
為什么大家都在告訴這些創(chuàng)始人錯誤的建議？這是讓我感到困惑的一個大謎團(tuán)。在思考了一段時間后，我終于找到了答案：那些建議實(shí)際上是告訴你如何運(yùn)營一家你自己沒有創(chuàng)辦的公司，也就是說，如果你只是一個職業(yè)經(jīng)理人該如何管理公司。
但是這種模式的效果遠(yuǎn)不如人意，以至于創(chuàng)始人覺得這種模式是失敗的。創(chuàng)始人能夠做的事情經(jīng)理人做不到，而不做這些事情對創(chuàng)始人來說感覺很不對，因?yàn)樗_實(shí)是不對的。
實(shí)際上，管理公司有兩種不同的方式：創(chuàng)始人模式和經(jīng)理人模式。到目前為止，即使在硅谷，大多數(shù)人也隱含地認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司的擴(kuò)展意味著需要轉(zhuǎn)向經(jīng)理人模式。但是我們可以通過那些嘗試過經(jīng)理人模式的創(chuàng)始人的失望，以及他們擺脫這種模式后的成功，推測出另一種模式的存在。
據(jù)我所知，還沒有專門關(guān)于創(chuàng)始人模式的書籍。商學(xué)院甚至不知道這種模式的存在。我們目前掌握的僅僅是一些創(chuàng)始人通過自身的實(shí)驗(yàn)摸索出來的經(jīng)驗(yàn)。但現(xiàn)在我們知道應(yīng)該尋找什么，我希望在未來幾年，創(chuàng)始人模式能像經(jīng)理人模式一樣被深入理解。我們已經(jīng)可以猜測到一些不同之處。
經(jīng)理人被教導(dǎo)的公司管理方式似乎像是一種模塊化設(shè)計，類似于把組織架構(gòu)圖中的分支看作一個個黑箱。你告訴直屬下屬要做什么，而他們則需要自己弄清楚該怎么做。但你不會介入他們的具體工作細(xì)節(jié)，因?yàn)槟菢幼鼍统闪怂^的“微觀管理”，而這被認(rèn)為是不好的。
“雇傭優(yōu)秀人才并給他們足夠的空間讓他們發(fā)揮。”用這樣的方式描述聽起來很棒，對吧？但實(shí)際操作中，從一位又一位創(chuàng)始人的反饋來看，通常這就意味著：雇傭一些職業(yè)騙子，然后看著他們把公司帶向毀滅。
我在布萊恩的演講中以及會后與創(chuàng)始人交流時注意到的一個主題是“被操控”的感覺。創(chuàng)始人覺得自己從兩方面被“操控”：一方面是那些告訴他們必須像經(jīng)理人一樣管理公司的聲音，另一方面是當(dāng)他們這么做時，自己手下的人也讓他們產(chǎn)生被欺騙的感覺。
通常來說，當(dāng)你周圍的所有人都不同意你的觀點(diǎn)時，你的默認(rèn)假設(shè)應(yīng)該是你錯了。但這是為數(shù)不多的例外之一。那些沒有創(chuàng)辦過公司的風(fēng)投人士不知道創(chuàng)始人該如何管理公司，而高管層中有些人則是世界上最擅長撒謊的人之一。
無論創(chuàng)始人模式包含什么，很明顯它將打破“CEO只能通過直屬下屬與公司互動”的原則。**“越級會議”**將不再是罕見到需要專門命名的做法，而會成為常態(tài)。一旦放棄了這種限制，將有無數(shù)種不同的管理方式可以選擇。
例如，史蒂夫喬布斯曾經(jīng)每年舉辦一次為期數(shù)天的公司高層“百人會議”，而他認(rèn)為蘋果最重要的100人并不是組織結(jié)構(gòu)圖上排在前100位的人。你能想象在一般公司中推行這一做法需要多大的決心嗎？然而，想象一下這種會議能帶來多大的好處。
它可能會讓一個大公司感覺像一個初創(chuàng)公司。如果這種做法無效，史蒂夫應(yīng)該早就放棄了，但我從未聽說過其他公司也這么做。那么這是一個好主意，還是壞主意？我們?nèi)匀徊恢�。這說明我們對創(chuàng)始人模式的了解還非常少。
顯然，創(chuàng)始人不可能繼續(xù)用管理20人團(tuán)隊(duì)的方式去管理一個有2000人的公司，某種程度上的授權(quán)是必不可少的。自主權(quán)的邊界在哪里，以及這些邊界的明確程度，可能會因公司而異，甚至?xí)S著時間和管理者信任度的變化在同一家公司內(nèi)有所不同。
因此，創(chuàng)始人模式將比經(jīng)理人模式更加復(fù)雜。但它也會更加有效。通過那些摸索前進(jìn)的創(chuàng)始人的例子，我們已經(jīng)知道了這一點(diǎn)。
事實(shí)上，關(guān)于創(chuàng)始人模式我還可以做另一個預(yù)測：一旦我們搞清楚它是什么，我們會發(fā)現(xiàn)許多創(chuàng)始人早已在很大程度上掌握了這種模式盡管他們的做法常常被認(rèn)為是怪異，甚至是糟糕的。
令人鼓舞的是，我們對創(chuàng)始人模式的了解還如此有限。想一想創(chuàng)始人們已經(jīng)取得的成就他們是在逆著錯誤建議的風(fēng)口前行的。想象一下，如果我們能夠告訴他們?nèi)绾蜗袷返俜騿滩妓鼓菢庸芾砉荆皇窍窦s翰斯卡利（John Sculley）那樣，他們還能取得怎樣的成就。
