三言科技2月4日消息，昨日，周鴻發(fā)文談到了DeepSeek能夠取得巨大技術(shù)突破的原因。
周鴻認為，首先人才策略上DeepSeek研究人員都是年輕人，且為國內(nèi)名校碩博畢業(yè)五年內(nèi)的。
其次，組織架構(gòu)上，是扁平研究的文化，DeepSeek團隊一百多人，就三層，梁文鋒、小組長和一線員工，并且很多組長不打績效，不會過度分工。
第三，梁文鋒對創(chuàng)新的渴求很高，鼓勵突破式創(chuàng)新。此外，DeepSeek用自己的錢，“不用看任何人臉色”。
第四，目標，DeepSeek最重要的是專注，它的資源很緊張，但是足夠聚焦。
以下是全文：
很多人問我說為什么deepseek能取得如此大的技術(shù)突破，以至于以一己之力撼動了全球的ai 工業(yè)，讓美國政府大打出手。別的公司為什么研究不出來？
我覺得分成這么幾點吧。
第一，人才策略上，deepseek的研究人員是清一色的年輕人，都是國內(nèi)名校碩博畢業(yè)五年內(nèi)的。梁文峰也說過自己的招聘標準，聰明加熱愛，不要經(jīng)驗多的，與大廠要經(jīng)驗完全不同，沒有行業(yè)老人，沒有十年以上所謂的資深ai研究員。因為大模型17年才出來，國內(nèi)正式研究大模型23 年才開始，所以以前積累的所謂的人工智能經(jīng)驗，什么自然語言處理經(jīng)驗，基本都是負資產(chǎn)。很多大廠的老研究人員因為有歷史的包袱，還停留在哪里不懂就標注哪里的階段，沒有scaling規(guī)模化的理念。
不客氣的講，在巨大的技術(shù)變革面前，經(jīng)驗更多的是束縛，一張白紙加上第一性原理才是創(chuàng)新的源頭。
第二，組織結(jié)構(gòu)上，是扁平化研究的文化，deepseek團隊也就一百來人，就三層，梁文峰、小組長和一線員工，并且很多組長也不打績效，主要協(xié)調(diào)下面的資源，也不會過度分工，大家一起為最終模型的效果負責。日常都在一些群里討論，主打一個自由寬松的研究風格。
反觀互聯(lián)網(wǎng)大廠，一線到一把手少的五層多的八層，傳話就夠累的，更別提高效決策了。分工也分的特別細，就像我要吃個炒雞蛋，有人打蛋，有人切蔥花，有人倒油，有人架鍋，有人炒蛋，還有人端盤子。分工分的細呢就導致每個人都不對結(jié)果負責，每個人都要背一個自己的kpi，短期壓力很大，即使有能力也沒有勇氣創(chuàng)新，半年沒產(chǎn)出就要給你降級了。
那為什么創(chuàng)業(yè)公司也不行呢？那就要聊聊文化。
其實公司的文化核心就是老板的文化，在小公司更是如此。梁峰對創(chuàng)新的渴求很高，小創(chuàng)新他根本看不上，會鼓勵突破式創(chuàng)新。同時也親自為高風險負責，失敗了也不用你背鍋。而其他公司哪個老板能做到呢？
這里還有一個重要的點，deepseek用自己的錢，不用看任何人臉色，就不用被VC或者CEO牽著鼻子轉(zhuǎn)，想咋干就咋干。所以一個懂技術(shù)、有理想、財富自由的老板才是核心。
第四個，目標，deepseek最重要的是專注。其實deepseek的資源是非常緊張的，應(yīng)該也就一萬來張卡吧，肯定不止兩千張卡了，但是它足夠聚焦。
其實這個也不是我總結(jié)的，是我在哪個群里看到的總結(jié)，我就把它提煉了一下，感謝最早寫這個的朋友，這也值得我要去反思一下我們公司的人工智能策略。
